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  • 2015

  • Geister, Susanne (2015): Partizipation und ihre kulturelle Bedingtheit. In: Wirtschaftspsychologie 17 (2), S. 63-72

    Abstract: Participation is seen as an effective leadership instrument. The question is: Is participation successful in every culture? This article investigates in which cultures participative leadership is accepted. A literature review suggests that participation is mainly influenced by the cultural dimension of power distance. In extension, new studies show that participation is influenced by complex cultural factors. The article gives a detailed comparison of the European countries Germany and Spain. Practical implications as well as hints for a value change of cultural preferences will be presented. Partizipation wird in der Regel als effektives Fuhrungsinstrument verstanden. Doch ist Partizipation in allen Kulturen erfolgreich einsetzbar? Es wird untersucht, in welchen Kulturen partizipatives Fuhrungsverhalten akzeptiert wird. Anhand eines Literaturreviews wird dargestellt, dass Partizipation vor allem durch die Kulturdimension Machtdistanz beeinflusst wird. Neuere Untersuchungen belegen zudem, dass Partizipation einer komplexen kulturellen Bedingtheit unterliegt. Die Ausfuhrungen werden vertieft anhand eines Vergleichs der beiden europaischen Lander Deutschland und Spanien. Es wird sowohl auf praktische Implikationen der Ergebnisse als auch auf einen moglichen Wertewandel der kulturellen Praferenzen eingegangen.

    Keywords: Cross Cultural Communication, Cross Cultural Differences, Cultural Sensitivity, Culture, Culture Change, Employee Attitudes, Führung, Kulturforschung/ kulturelle Unterschiede, Management Methods, Participative Management, Supervisor Employee Interaction

  • 2011

  • Schröder, Martin (2011): Wer A sagt, muss auch B sagen. In: Soziale Welt 62 (4), S. 333-349. DOI: 10.5771/0038-6073-2011-4-333

    DOI: http://www.soziale-welt.nomos.de/fileadmin/soziale-welt/doc/Aufsatz 

    Abstract: Es wird der Frage nachgegangen, ob sich Menschen moralisch verhalten, weil sie sich moralisch verhalten wollen oder weil sie dazu gezwungen werden. Diese Frage ist nicht zu beantworten, da die wahren Motive von Menschen wissenschaftlicher Analyse nicht zugänglich sind. Deswegen wird vor dem Hintergrund heuristischer Fallstudien der Mechanismus "argumentativen Zwangs", welcher dieses Problem umgeht, herausgearbeitet. Demnach rechtfertigen Akteure im Unternehmensmanagement ihr Handeln mit gesellschaftlich akzeptierten Werten und Interessen, anfangs möglicherweise nur pro forma, um gesellschaftlichen Ansprüchen entgegenzukommen. Doch diese Legitimationen entwickeln eine Eigendynamik. Denn anfangs möglicherweise nur taktisch gemachte Versprechungen, die das eigene Handeln gegen gesellschaftliche Kritik immunisieren sollen, können genutzt werden, um Akteure später darauf festzunageln, insofern diese ihren vorherigen Versprechungen öffentlich nicht mehr widersprechen können. Eine erste Fallstudie illustriert diese Beeinflussung durch moralische Argumente. Eine zweite Fallstudie zeigt, dass es Kosten verursacht, sich nicht mit moralischen Argumenten zu rechtfertigen, da somit indirekter argumentativer Zwang entsteht. Der hier entwickelte Mechanismus argumentativen Zwangs zeigt, wie Gewerkschaften und Betriebsräte Unternehmen beeinflussen können, über die sie formell kaum Macht haben. (Autorenreferat)

    Keywords: Arbeits - und Organisationspsychologie, Ethics, Interpersonal Control, Labor Management Relations, Labor Unions, Moral, Morality, Participative Management, Social Norms, VALUES, Verhaltensforschung, Wirtschaftspsychologie
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